INDEX News | Taiwan Report
Nỗi lo tăng trưởng thời hậu COVID: Tại sao ngành F&B lại dấy lên làn sóng “tăng trưởng phi hữu cơ”?
Khi nền kinh tế toàn cầu đang dần phục hồi sau cú sốc đại dịch, các quy tắc của thị trường tiêu dùng cũng đang được định hình lại. Mô hình tăng trưởng hữu cơ truyền thống dựa vào việc mở rộng từng cửa hàng đã không còn đáp ứng được nhu cầu về tốc độ và quy mô của các doanh nghiệp. Theo báo cáo từ công ty tư vấn quản lý quốc tế Deloitte, đối mặt với sự tái cấu trúc chuỗi cung ứng và những thay đổi nhanh chóng trong hành vi của người tiêu dùng, ngành F&B toàn cầu đang tích cực tìm kiếm những con đường tăng trưởng linh hoạt hơn. Trong bối cảnh đó, tăng trưởng phi hữu cơ thông qua Sáp nhập và Mua lại (M&A), từ một sân chơi độc quyền của các tập đoàn lớn, đã dần trở thành chiến lược cốt lõi của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, là một phương tiện quan trọng để đột phá các nút thắt tăng trưởng và đối phó với sự bất ổn. Làn sóng này đặc biệt rõ rệt tại thị trường F&B Đài Loan, từ việc Kingza International mua lại Ch養心 (Dưỡng Tâm), đến các động thái xuyên ngành của Tập đoàn Toplus và Jyu-Shang, một cuộc chạy đua với đòn bẩy là vốn đã chính thức bắt đầu.
Cú đánh chính xác vào thị trường cao cấp: Tập đoàn Toplus đã tái định hình chuỗi giá trị thương hiệu thông qua “Vua M&A” như thế nào?
Trong số nhiều người tham gia, con đường chuyển đổi của Tập đoàn Toplus, tiền thân là một công ty quang điện, có thể được coi là một trường hợp kinh điển. Sau khi mời về ông Tôn Chính Cường, người được mệnh danh là “Vua M&A”, để nắm quyền lãnh đạo, Toplus đã thay đổi hoàn toàn tình trạng thua lỗ trước đây. Bằng cây đũa thần vốn, tập đoàn đã thực hiện những điều chỉnh chính xác như phẫu thuật đối với danh mục thương hiệu của mình. Chiến lược cốt lõi của họ là tư duy “đòn bẩy sức mạnh”, ưu tiên thâu tóm các thương hiệu ẩm thực ở đỉnh kim tự tháp như “Hội quán eo biển” (海峽會). “Chiến lược con cừu đầu đàn” của ông Tôn Chính Cường cho rằng việc mở rộng từ thị trường cao cấp xuống sẽ hiệu quả hơn nhiều so với việc đột phá từ các thương hiệu bình dân lên. Động thái này không chỉ nhanh chóng nâng cao hình ảnh thương hiệu của tập đoàn, mà quan trọng hơn, nó đã đặt nền móng cho kế hoạch lớn lao là tạo ra một “cụm thương hiệu” trong tương lai. Tập đoàn Toplus thậm chí còn vươn vòi ra nước ngoài, mua lại một cơ sở thương mại tại thành phố Kumamoto, Nhật Bản, với kế hoạch xuất khẩu hàng loạt các thương hiệu F&B của Đài Loan, thể hiện tham vọng sử dụng hoạt động vốn để bố trí chiến lược trên thị trường quốc tế.
Từ trà sữa đến liên minh khách sạn: Thuật M&A xuyên ngành và mở rộng theo mô hình “tài sản nhẹ” của Jyu-Shang
Nếu chiến lược của Toplus là bố trí tài sản nặng theo kiểu “từ trên xuống”, thì Jyu-Shang, công ty khởi nghiệp với thương hiệu trà sữa “Ding Tea” (薡茶), lại cho thấy một trí tuệ khác trong việc “mở rộng theo chiều ngang” với mô hình tài sản nhẹ. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường trà sữa, Jyu-Shang không cố chấp ở lại sân chơi cũ, mà đã sao chép năng lực mạnh nhất của mình là “nhượng quyền thương hiệu” và “quản lý hệ thống chuỗi” sang thị trường khách sạn ba sao. Bằng cách mua lại quyền vận hành của nhiều khách sạn thay vì sở hữu tài sản vật chất, Jyu-Shang đã nhanh chóng thâm nhập vào một lĩnh vực hoàn toàn mới với rủi ro cực thấp, và lên kế hoạch xây dựng một “liên minh Marriott trong giới khách sạn ba sao”. Cốt lõi của chiến lược này là sử dụng năng lực quản lý vô hình của mình làm đòn bẩy để khuấy động một thị trường rộng lớn nhưng phân mảnh, một lần nữa chứng minh rằng M&A không chỉ là mua bán tài sản, mà còn là con đường tắt để có được các mô hình kinh doanh mới và đường cong tăng trưởng mới.
Từ Đài Loan đến châu Á: Những gợi ý từ làn sóng M&A này cho thị trường ASEAN
Xu hướng M&A đang nổi lên ở Đài Loan không chỉ là một sự thay đổi trong ngành công nghiệp nội địa, mà còn mang lại những bài học sâu sắc cho các thương hiệu có ý định tiến ra thị trường quốc tế. Ông Hoàng Chấn Cương, Chủ tịch Hiệp hội Xúc tiến Phát triển Thương mại và Kinh doanh ASEAN, nhận định: “Chúng tôi quan sát thấy rằng các doanh nghiệp Đài Loan, thông qua M&A và các liên minh chiến lược, đang nhanh chóng hình thành các ‘cụm chiến đấu’ đa dạng và có quy mô. Mô hình này tăng cường khả năng thương lượng chuỗi cung ứng và khả năng chống chịu rủi ro của doanh nghiệp, giúp họ không còn đơn độc khi bước vào các thị trường phức tạp và tăng trưởng nhanh như ASEAN. Một danh mục đầu tư đa dạng từ F&B cao cấp đến chuỗi khách sạn chắc chắn sẽ hấp dẫn và đáng tin cậy hơn đối với các đối tác và người tiêu dùng tại ASEAN.” Điều này cho thấy rằng các hoạt động vốn của doanh nghiệp Đài Loan thực chất là đang tích trữ năng lượng cho giai đoạn “vươn ra biển lớn” tiếp theo.
Thử thách hội nhập sau cuộc chơi vốn: M&A chỉ là khởi đầu, hiệu quả vận hành mới là thách thức cuối cùng
Tuy nhiên, phép màu của vốn không phải là vạn năng. Cả ông Tôn Chính Cường của Toplus và ông Hứa Duy Tường của Jyu-Shang đều cùng chung nhận định rằng M&A chỉ là bước khởi đầu. Sự hòa hợp văn hóa, tích hợp vận hành và phối hợp quản lý sau giao dịch mới là bài kiểm tra thực sự quyết định thành bại. Đặc biệt trong ngành F&B và khách sạn, nơi phụ thuộc nhiều vào trải nghiệm của người tiêu dùng, liệu 1+1 có lớn hơn 2 hay không phụ thuộc vào việc quản lý chi tiết sau đó có được thực hiện hiệu quả hay không. Làn sóng M&A do vốn thúc đẩy này, mặc dù mang lại sức sống và không gian tưởng tượng chưa từng có cho ngành F&B Đài Loan, nhưng liệu cuối cùng có thể biến những định giá trên giấy thành trải nghiệm hài lòng trên bàn ăn của khách hàng và đứng vững trên thị trường toàn cầu hay không, vẫn cần thời gian để kiểm chứng.
